Kontrakt menedżerski to zobowiązanie, które silnie wiąże markę osobistą menedżera z wizerunkiem zarządzanej firmy. Łączy na dobre i na złe, silniej i dłużej niż sam kontrakt, nierzadko w sposób prawie tak ryzykowny, jak podpisany krwią cyrograf Mistrza Twardowskiego. Niewątpliwe korzyści w postaci realizacji ambicji, rozwoju osobistego i atrakcyjnego wynagrodzenia, zawsze mają swoją cenę. Bywa, że znacznie wyższą od spodziewanej.
EXECUTIVE SUMMARY
1. Kontrakt menedżerski wiąże się z ryzykami dla wizerunku osobistego menedżera. W przypadku części firm prawdopodobieństwo materializacji takich ryzyk jest mniejsze, w innych, stosunkowo wysokie. Zawsze trzeba je jednak brać pod uwagę.
2. Menedżer reprezentuje firmę, wygłasza jej opinie i publicznie funkcjonuje w jednej drużynie z kolegami dyrektorami lub członkami zarządu. Konflikty wewnętrzne, a nawet samo podejrzenie ich istnienia, rzutują negatywnie nie tylko na wizerunek firmy, ale także na osobistą markę menedżerów.
3. Nierozłącznym elementem kontraktu jest identyfikacja z misją, wizją i wartościami firmy oraz realizacja oczekiwań interesariuszy wewnętrznych. W sytuacji konfliktu pomiędzy wizją właścicielską, a wizją menedżera, ostatecznie rację zawsze ma ten pierwszy.
4. Menedżer rzadko ma wolną rękę w doborze zespołu, musi umieć budować zaufanie i współpracę z ludźmi, których dopiero poznał.
5. Ważnym elementem wizerunku profesjonalnego menedżera jest jego zachowanie w momencie, gdy opuszcza stanowisko.
“Ta karczma ‘Rzym’ się nazywa”
Legenda o Mistrzu Twardowskim, funkcjonująca w kilku różnych wersjach, zainspirowała wielu polskich, ukraińskich, rosyjskich i niemieckich twórców. Bodaj najsłynniejszym dziełem jest ballada Adama Mickiewicza pod tytułem “Pani Twardowska”, z której zaczerpnięto podtytuł. Oprócz niej o czarnoksiężniku opowiadają ludowe podania, powieści, opery, balety, sztuki teatralne, filmy, komiksy, a nawet specjalny wątek w grze “Wiedźmin 3”. Sama postać bywa wiązana z autentycznym magiem Janem Twardowskim, działającym na XVI w. dworze króla Zygmunta Augusta. Postać wykazuje jednak szereg paraleli z pochodzącym z niemieckiego kręgu kulturowego Faustem, znanym z dzieł Goethego czy Manna, ale obecnym już w średniowiecznych księgach jarmarcznych.
Wg najciekawszej wersji, szlachcic Twardowski zaprzedał swoją duszę diabłu w zamian za wielką wiedzę i znajomość magii, które przyniosły mu powodzenie, sławę i bogactwo. Wykorzystywał zdobyty dar z pożytkiem dla siebie i innych ludzi, m.in. pomagając zaleczyć miłosną chorobę króla. Był na tyle sprytny, by dopisać do cyrografu zapis zastrzegający, że odda duszę jedynie w Rzymie, do którego oczywiście nie planował się wybierać. Po wielu latach to jednak bies dopiął swego, zwabiając pewnego siebie szlachcica do karczmy o nazwie Rzym i dopełniając kontraktu. Powszechna w każdej epoce i w każdej społeczności potrzeba happy endu spowodowała, że we wszystkich wersjach podania bohater ostatecznie ucieka przed złym losem, ukrywając się na księżycu.
Losy postaci najczęściej analizowane są od strony metafizycznej i etycznej. Z naszego punktu widzenia najistotniejsze w tej historii jest to, co łączy bohatera ze współczesnym menedżerem: podpisanie ryzykownego kontraktu, uzyskanie oczekiwanych korzyści osobistych, dbałość o uniknięcie związanych ze zobowiązaniem pułapek oraz ostateczne rozliczenie, bywa, że bardzo bolesne. Nie twierdzimy, że każdy kontrakt menedżerski jest ryzykowny lub, że przypomina cyrograf w znaczeniu dosłownym. Wskazujemy jedynie na ryzyka, które istnieją zawsze, choć prawdopodobieństwo ich materializacji bywa różne w różnych firmach. Niniejszy tekst nie dotyka tematów prawnych, związanych z odpowiedzialnością osobistą menedżera, wynikającą z obowiązujących norm: koncentrujemy się na kwestiach wizerunkowych.
“Jestem prezesem, nie mam prywatnych opinii”
W ten sposób jedna z menedżerek odpowiedziała dziennikarzom, dopytującym o jej własne przekonanie w pewnej kontrowersyjnej sprawie, której okoliczności wskazywały, że różnice pomiędzy stanowiskiem oficjalnym, a prywatną opinią są całkiem prawdopodobne. To jedynie słuszne podejście, gdyż odpowiedzialny menedżer reprezentuje firmę i jej punkt widzenia nawet wtedy, albo zwłaszcza wtedy, gdy jego osobiste poglądy są inne. Konieczność realizowania linii przedsiębiorstwa jest wpisana w istotę zarządzania. Wybierając pracodawcę, menedżer oczywiście bierze pod uwagę to, czy istnieje spójność wartości pomiędzy nim, a firmą i jej kluczowymi interesariuszami. Podpisanie kontraktu, pomimo braku takiej spójności, może nie tylko budzić wątpliwości etyczne, generować problemy w komunikacji firmy z otoczeniem, ale także negatywnie wpłynąć na wizerunek osobisty menedżera i skutkować nawet po latach.
Pokusa, by oddzielać własne opinie od działań podejmowanych w roli zarządzającego jest powszechna, zwłaszcza wśród menedżerów funkcjonujących równolegle w świecie naukowym. Sytuacje, gdy praktyka życia codziennego, strategiczny wybór właścicielski lub okoliczności sprawy wymagają decyzji różniących się od podręcznikowych wzorców zdarzają się wcale nie rzadko. Dla praktyków z backgroundem naukowym takie dylematy są niezwykle trudne, gdyż – tu znów cytat z prawdziwej wypowiedzi pewnego profesora-prezesa – “profesorem się jest, a prezesem się jedynie bywa”.
Inny aspekt to sytuacja połączenia w jednej osobie kilku funkcji, które, choć pokrewne, generują konieczność różnego podejścia do niektórych kwestii. Na przykład prezes dużej spółki, będący równocześnie szefem organizacji branżowej, zrzeszającej konkurentów, musi umieć wyraźnie zaznaczyć w jakiej roli wypowiada daną opinię. Jeszcze inny przykład: to prezes spółki państwowej, pytany o niewygodne dla firmy stanowisko rządu w jakiejś sprawie. Na różnego rodzaju kongresach biznesowych całkiem często można zaobserwować charakterystyczne chwile zawahania, lub nawet wiele mówiące uśmiechy prelegentów, gdy usłyszą pytanie, na które trzeba odpowiedzieć inaczej, niż by chcieli.
Specyficzną odmianą tego dylematu jest przejście czynnego polityka do przedsiębiorstwa państwowego i przyjęcie roli menedżera. Niestety, w polskich warunkach, zdecydowanie zbyt często bohaterowie takich przejść nie potrafią rozdzielić ról, nie rozumieją istoty nowych zadań i de facto pozostają politykami, prawie zawsze szkodząc w ten sposób zarządzanej firmie. Trudno rozważać takie podejście w kontekście dylematów menedżerskich, gdyż osoby te menedżerami w istocie nie są, dlatego nie będziemy tego tematu szczegółowo analizować. Warto jednak podkreślić szansę jaką taka sytuacja daje, w przypadku odcięcia się od przeszłości politycznej. Część tego typu osób potrafi ją skutecznie wykorzystać do zbudowania własnej pozycji w nowej roli.
Zarządzanie przedsiębiorstwem to zawsze sport drużynowy. Profesjonalny zarząd, choćby był wewnętrznie podzielony, musi mówić jednym głosem. Menedżer musi być świadom, że nawet jeśli w zamkniętym gronie kolegów sprzeciwia się jakiejś wspólnej decyzji, to po wyjściu z sali będzie musiał być jej zwolennikiem. Obowiązek bycia ponad własnymi poglądami, a nawet prezentowania z pełnym przekonaniem sprzecznej z własnym punktem widzenia opinii zarządu, nie powinien być źródłem wewnętrznych rozterek. W przypadku pojawienia się istotnego konfliktu wewnętrznego należy po prostu odejść. Postawa “nie chcę, ale muszę” w biznesie jest najczęściej dowodem braku profesjonalizmu.
Każdy ma swojego szefa
Rolą menedżera jest przekonanie swoich szefów – właścicieli, udziałowców, akcjonariuszy, organów nadzorczych – do własnej wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Najwyższy poziom zaufania i możliwość realizacji własnego pomysłu na rozwój firmy tworzy optymalne warunki działania. Niestety często nie są one możliwe, konieczne jest realizowanie działań w ramach pewnych kompromisów, często daleko idących. Niezwykle istotne jest także zrozumienie typu obowiązującej kultury organizacyjnej oraz wartości, jakie firma wyznaje w sferze realnej, nie tylko deklaratywnej. Odpowiedzialny menedżer musi umieć dostosować swój sposób działania do warunków, w jakich funkcjonuje. Nie oznacza to konieczności porzucenia ambicji związanych z przebudową, wzmocnieniem czy dostosowaniem kultury do przyjętej strategii czy oczekiwań otoczenia, ale konieczność dobrania właściwego tempa i planu zmian.
Życie, w którym element przypadkowości odgrywa większą rolę niż chciałaby większość ekonomistów, stawia firmy w różnych sytuacjach. Przedsiębiorstwo jest pod stałą presją dynamiki otoczenia konkurencyjnego, wpływu otoczenia regulacyjnego, politycznego i finansowego, a od czasu do czasy także nadzwyczajnych, nieprzewidywalnych wydarzeń, takich jak wybuch pandemii. W sytuacji kumulacji trudności pojawiają się większe niż zwykle napięcia pomiędzy właścicielami (akcjonariuszami, udziałowcami) firmy, a jej zarządem. Nie brakuje rozdźwięków w kierunkach zmian strategicznych, a w przypadku niektórych właścicieli włącza się potrzeba ręcznego sterowania. Ponieważ stara, sprawdzona zasada mówi, że jeśli w firmie dzieje się źle to należy albo zmienić strategię, albo zarząd, wybór menedżera jest tu ograniczony: chcąc funkcjonować dalej, musi się dostosować. A to może rodzić ryzyka związane z wizerunkiem osobistym.
Jak już wskazano, szczególne relacje pomiędzy właścicielem a zarządem funkcjonują w spółkach skarbu państwa. Tu rolę kluczowego akcjonariusza odgrywa przede wszystkim odpowiedni organ państwa, ale w polskich warunkach jest to także grupa działaczy politycznych, umocowanych najczęściej w sposób nieformalny i oczekujących wpływu przede wszystkim na kwestie personalne oraz redystrybucję środków marketingowych. Menedżer podejmujący się roli zarządzania taką spółką musi mieć świadomość istnienia szerokiego grona interesariuszy nieformalnych oraz posiadać umiejętność obsługiwania zgłaszanych potrzeb w sposób możliwie najmniej bolesny dla firmy i jego osobistego wizerunku profesjonalisty. To oznacza konieczność nauczenia się funkcjonowania w środowisku o zwyczajach przypominających raczej relacje feudalne, niż związane ze standardami rozwiniętej kultury organizacyjnej.
W obecnym okresie realizowania przez państwo tzw. aktywnej polityki właścicielskiej pojawia się bardzo istotny wpływ właściciela państwowego na kwestie strategiczne w przedsiębiorstwach. Poszczególne instytucje państwowe przejmują rolę rad nadzorczych i zarządów w wyborze kierunków rozwoju, strategii działania, a nawet konkretnych inwestycji do zrealizowania. W skrajnych przypadkach spółki państwowe są wskazywane do realizacji działań czysto politycznych. Dla zawodowych menedżerów oznacza to arcytrudne wyzwanie połączenia abstrahujących od rzeczywistości gospodarczej oczekiwań właścicielskich z twardymi warunkami biznesowymi, finansowymi i prawnymi. Poziom ryzyka jest tu skrajnie wysoki, stąd liczba menedżerów zawodowych w spółkach państwowych spada, a na ich miejsce trafiają czynni politycy, którzy profesjonalizmu menedżerskiego nie rozumieją lub nie potrzebują.
Kadry decydują o wszystkim
Truizmem jest twierdzenie, że o jakość pracy firmy decydują ludzie, ich kompetencje, postawa i zaangażowanie. Zbudowanie i zmotywowanie zespołu jest zawsze najważniejszym zadaniem menedżera. Możliwość dowolnego doboru kadr jest ograniczona w mniejszym, bądź większym stopniu. “Opcja zerowa” oznaczająca całkowitą wymianę managementu wyższego szczebla zdarza się rzadko i nie jest rozwiązaniem optymalnym. Najczęściej pierwszym zadaniem nowego managera jest zbudowanie zespołu w oparciu o istniejące zasoby ludzkie, uzupełnione o pewną grupę nowych, patrzących z zewnątrz ludzi. Konieczne jest zbudowanie odpowiednich relacji, porozumienia i zaufania pomiędzy nowym szefem a jego nowym zespołem. Wymaga to wyczucia, umiejętności adaptacyjnych, kompromisów, a czasem bezwzględności. Jako że w grę wchodzą relacje międzyludzkie, na szali stawiane są nie tylko kompetencje, ale także emocje, a w konsekwencji ryzyko pretensji i uraz.
Menedżer musi umieć budować silną kulturę organizacyjną, opartą na wzajemnym zaufaniu, zaangażowaniu i chęci osiągania wspólnych celów. Musi potrafić zainspirować, być autorytetem i liderem. Wymaga to najwyższego poziomu umiejętności wywierania wpływu, budowania indywidualnego autorytetu i umiejętności dostrzegania potrzeb ludzi w otoczeniu. Menedżer, nawet pozbawiony talentów “miękkiego HRu” musi je w sobie wypracować, zdobyć lub uzupełnić wsparciem dobrych współpracowników.
Menedżer jest pod ciągłą, krytyczna obserwacją. Najbliższe otoczenie zwraca uwagę na każdy szczegół: kolor krawata, źle zaprasowaną koszulę, rodzaj i częstotliwość picia kawy, sposób mówienia, gesty itp. Błyskawicznie dowiaduje się o życiu prywatnym, zainteresowaniach, znajomych i słabostkach szefa. Bezwzględnie ocenia każde odstępstwo od abstrakcyjnego wyobrażenia o ideale. Otoczenie wewnętrzne oczekuje też od szefa dostosowania się do zwyczajów, sposobu myślenia i pracy. To kolejne wyzwanie dla menedżera, kolejny punkt “cyrografu”. Trzeba rozumieć oczekiwania załogi, która z jednej strony chce szefa “na poziomie”, człowieka reprezentatywnego, a z drugiej “swojego”, który w odpowiednim momencie potrafi zdjąć krawat i zażartować. Odpowiednie wyważenie zachowań, umiejętność dbania o akceptację pracowników bez straty autorytetu jest ważnym elementem budowania własnej pozycji i wizerunku profesjonalisty.
Menedżera “poznaje się po tym, jak kończy”
Parafraza klasycznego powiedzenie byłego premiera jest konieczna, bo temat niniejszej analizy dotyczy wszystkich menedżerów, niezależnie od płci. Niemniej kwestia zakończenia współpracy i stylu, w jakim się tego dokonuje, jest niezwykle istotna z punktu widzenia wizerunku osobistego menedżera.
Każdy kontrakt na zarządzanie firmą ma charakter czasowy. Nikt nie otrzymuje misji zarządzania firmą na zawsze, dlatego świadomość tego faktu i posiadanie strategii odejścia, jest ważnym elementem profesjonalizmu menedżera. Obrażanie się na fakt odwołania, trzaskanie drzwiami lub, co także się zdarza, wyjazd samochodem służbowym wraz ze sprzętem firmowym i nie odzywanie się przez kilka tygodni, to zachowania poniżej krytyki.
Menedżer powinien odchodzić z klasą, w sposób kulturalny i cywilizowany. Przekazać zadania, informacje i kluczowe sprawy następcy, podziękować zespołom i pożegnać się z najbliższymi współpracownikami. Organizacje, w których menedżerowie znikają równie niespodziewanie, jak się pojawiają, są organizacjami słabymi, niedojrzałymi. Nie można nazwać silną, solidną kulturą organizacyjną rzeczywistości w której ktoś, mający jednego dnia pełną władzę, następnego znika i podlega oficjalnemu “zapomnieniu”.